贝塔斯曼在中国区内走完了13年的亏损之路终于关门大吉了。最近很多媒体都在报道，CBNweekly也花了7页的篇幅道出贝塔斯曼为何在中国始终亏损最终导致关门。以下的五个理由，大家应该都知道了，这里我就再简单整理一下：
1、推广规则遭非议
商品门类狭窄，贝塔斯曼始终一成不变地推销青春励志读物，并没有考虑过更有内涵的读物；
针对书友会会员设置的协议中“强行购买”条款让中国读者颇为不适；
2、渠道成本变负担
每期的邮册上耗资300万，除在大众读物长期投放广告外（仅《读者》每月花费就18万RMB），还投入4000万美元用于呼叫中心、CRM系统和物流体系。
把法国直营店模式直接复制到中国，但日渐看涨的房租和人员成本以及人们对实体书店的普遍淡漠，由此证明对21世纪连锁书店（入股40%）的投资也是盲目的。
3、发展受限于政策
中国政府明文规定禁止外资独资在华开展图书出版业务，即便加入WTO后政策有所松动，但是也只有符合法律规定的各种合作形式可以采用。没有出版权就始终受制于人。
4、行事过于保守
总部在德国总部先是失去在线先机，随后又主张上市和兼并，以至于匆忙关闭在线业务，把中国这块电子商务处女地发展业务扼杀在萌芽之中；
与此同时当当网和卓越网迅猛发展，抢占市场并成为行业领导者。
5、错过技术时代
在当当和卓越大举进攻时，贝塔斯曼仍迟迟不发展BOL业务，网络并没有成为贝塔斯曼的反攻利器；

 

 

      其实很多曾经是书友会的会员或者稍稍了解一下贝塔斯曼的人应该都知道以上内容，很多早在刚入会的时候就已经出现了隐患，更何况到了2002年至2004年的时候，更是暴露出弊端，可是为何，这样一直亏损的局面没有及时控制，反而落到一个解散的局面才醒悟？以上的原因的确是导致贝塔斯曼关门的直接原因，但是究其根本，我认为还是中西文化融合冲突的原因。据悉，贝塔斯曼的CEO从来都是外国人，即使招募中国管理人员，也更看重员工的海归经历和MBA管理经验，这样忽略了书本身的文化特点，也更忽略了中国本土的文化特点。德国人喜欢通过书友会买书交流，那些持传统思想的空巢德国老人以及任何一个年龄层的家庭成员，都不愿去实体店买书，书友会几乎就是他们购书的惟一渠道。可是在中国，集会交流向来不是中国的传统，而且中国的阅读人群层次悬殊很大，因此在中国这样一个多样化消费群中，要满足各个不同的阅读口味，不是能简单定义的。而在法国，贝塔斯曼就可以把其会员典型定义为“一个孩子的母亲，喜欢看平装版罪案和言情小说。”
     一个成功的跨国公司，复制过去和国外的成功经验，但是到了中国却不堪重负，贝塔斯曼如此，易趣如此，msn如此，毫无意外地都是输在了对中国文化的不了解上。都说中国的市场仍是商机无限，无数的国外企业都想在中国的土地上分一杯羹。但是还是希望他们在来到中国之前做足功课，不要小看中外文化的隔膜。这一点上，或许日立公司是一个很好的榜样，因为他们已经看到这点，据悉日立中国要在5年内将八大事业部的2/3的“一把手”换成中国人担任，着重培养中国本土高级管理人才是他们对中国市场的深刻理解。